對于數字化轉型，業界有很多不同的定義和說法，令人眼花繚亂，這導致很多企業領導在認知中存在誤區，以為數字化與以往的信息化差不多，可以交給信息化部門去規劃和實施。如果這樣理解數字化轉型，達不到效果是必然的。
什么是數字化轉型？如果用一句話概括，就是用數字技術重構業務和組織。
這意味著用新興數字技術把業務重新做一遍，最極端的例子就是蘋果和特斯拉把手機和汽車變成數字化產品。然而這僅是對產品的重構，對組織和業務流程的重構會引發更加深刻的組織變革。
新興數字技術的運用，需要與之相適應的組織變革，其潛能才可以充分釋放出來。
前者相對簡單易行，后者則更加復雜艱巨，因為涉及生產關系的改變，而且要克服組織惰性。
但后者的力量更強大。生產關系就是生產中人與人之間的關系，涉及重構外部伙伴關系和激活內部的組織與人等。
數字化轉型成功的企業都有兩個顯著標志，分別是真正以客戶為中心和數據驅動，也就是說，他們都是以客戶為中心的科技企業。
華為等領先企業都是長期堅持以客戶為中心的理念，那么這個理念的落地究竟更多依靠技術還是組織的力量？
老牌制造業標桿海爾，與數字化原生的電商企業韓都衣舍相比，二者有什么相同之處？
海爾強調人單合一，韓都衣舍強調三人小組構成的自主經營體，共性是都形成了“倒三角型”的組織架構?？蛻舾吒咴谏?，下面是提供個性化服務的小前端，再下面才是給小前端賦能的大平臺。
今天的數字技術可以對用戶行為和偏好進行畫像，使得用戶洞察前所未有的精準。
但如果沒有“人單合一”的理念以及與之相對應的倒三角型組織架構，沒有能夠貼近客戶的小前端，進行從產品研發到銷售和售后的全過程個性化服務，員工沒有自主經營權和激勵，即使用戶畫像能力再強大，作用也十分有限。
顯然，實現以客戶為中心的理念，更多依靠組織，而不僅是數字技術。
徹底的數字化轉型，必須伴隨組織變革。它至少涉及以下四個方面。
● 首先，為了釋放數字技術的巨大潛能，而不是為了轉型而轉型，企業需要重新定義使命、愿景和業務戰略，以此驅動并引領數字化轉型。
例如，三一重工的新愿景是：五年之內銷售收入翻番（從一千多億元躍升到三千億元），三萬人規模的產業工人縮減至三千人，不到五千人的研發和工程師團隊擴增到三萬人。
員工的構成將發生根本性變化，如此一來，企業每年都要壓縮幾千名工人，每個部門都要“背”指標，換算成每年要新增多少機器人或機器手，有多少是靠流程工藝的改進來實現等主動轉型舉措。
這個新愿景會驅動企業從勞動密集型傳統制造企業徹底轉型成為知識密集型企業。
與三一重工相似，新希望集團也明確提出“五新”理念，即“新機制、新青年、新科技、新賽道、新責任”，劉永好用“五新”理念推動智能化，形成新的業務戰略。
他要求集團每個部門開展信息化、智能化、數字化建設，且一定要走到行業前列，成為第一名或者并列第一名。
新愿景會轉換成強大的組織動力，因為這個愿景沒有其他方法和手段可以實現，只有通過智能制造和數字化轉型。
● 其次，有了新愿景和業務戰略，還需要與之相適應的新組織架構和激勵機制。
成功轉型的企業都成立常設專門機構來推動數字化轉型，例如業務流程部或智能制造研究院等，從集團到每個下級單位都有專門的數字化或智能制造團隊和負責人。
此外，原有機構也需要重構，使其更加“數據驅動”和以客戶為中心。應對客戶日益多變的個性化需求，新組織形式一定是無邊界、扁平化、平臺化和生態化的。
而扁平化也是數字化的一個必然結果，因為一旦所有業務線上化，會沉淀下來海量員工行為數據，一切變得透明，很多管理職能也就沒有必要存在了。
● 再次，數字化轉型需要新人和新思維，因為顛覆式創新需要多元化的思想碰撞。
成功轉型的企業大多積極從外部引入關鍵高端人才，特別是具有數字化思維和技能的人才。除了引入新人，現有員工的培訓更重要，包括一把手以及各級單位一把手的轉型尤其重要。
這是一個通過學習改變認知，然后產生行動，最后再反饋學習的三角循環。所有深刻的組織變革和業務范式的改變，一定是以認知的飛躍為前提。成功實現數字化轉型的企業有一個關鍵共性：高度自律、熱愛學習的一把手。
他們特別注重外部學習，熱衷向行業標桿和數字化原生企業學習，同時努力推動全員學習和培訓數字化轉型的理論、方法與工具，打造學習型組織。
此外，利用數字技術重構業務的切入點，通常是企業或行業的最大痛點。但每個企業的痛點都不一樣，這與以往的信息化存在很大差別。
傳統信息化主要涉及的ERP、MES、CRM等本質上是標準化的套件，提供標準化流程；而在數字化轉型過程中，每個企業痛點不同，工藝流程不同，設備標準也不同，所以數字化轉型方案和路徑都是高度個性化的，千企千面。
因此，數字化轉型不可能依靠外力或者IT部門來完成，更不可能是“交鑰匙”工程。數字化轉型一定是由業務來牽引，業務和IT雙輪驅動，是企業內生的創新。
目前輕代碼應用的日益普及，使得業務人員可以自己通過工具性平臺的圖形界面，用“拖拉拽”方式搭建各種管理系統，在數字化轉型中發揮主體作用。
未來企業數字化轉型不能依賴互聯網公司，不能依靠外部供應商，而是要依靠企業內部培養的業務出身的數字化人才和數據科學家。最終，數字化轉型的主體是業務人員，而不是IT人員。
比如，釘釘已經成為企業數字化轉型的輕代碼開發平臺。
早期釘釘構建的數字化生態主要覆蓋一些管理職能，包括辦公協同、考勤與績效等人力資源管理，以及財務報銷等業務線上化。如今已經延伸出大量的生產管理應用，甚至工業互聯網、IoT（物聯網）應用。
通過第三方接口，關鍵設備上的傳感器可以把設備運行狀態傳輸到釘釘平臺，業務人員就可以通過低代碼搭建生產、物料以及品質管理等各類應用。
非IT出身的業務人員，包括流程和工藝工程師等，能夠將數字化技術與業務相結合。業務人員將成為數字化轉型的主力軍，尤其是對中小企業而言。
● 最后，數字化轉型需要新文化，即鼓勵創新、容忍失敗的文化，以及用數字技術解決一切痛點的新數據思維。
唯有如此，企業才能層出不窮地涌現內生的、自我驅動的創新，員工針對各種業務場景，不斷迭代式搭建新的應用，實現自下而上的創新。所以，新文化與組織一樣是成功轉型的保障。從領導到員工，都要把數字化轉型的理念內化于心，才能化為自覺的行動。
成功轉型企業的經驗說明，數字化轉型是一場深刻的組織變革，需要新愿景、業務藍圖、新組織、新人和新文化做保障。
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